Управление операционными процессами в банке

Как выстраивается операционная деятельность в банке?

Операционная деятельность регулируется законами Российской Федерации, нормативными актами и документами Банка России, на основе которых банки разрабатывают различные процедуры, порядки, регламенты, инструкции. Но всегда ли при разработке внутренних нормативных документов осуществляются построение и анализ процесса, а процессы, описанные в нормативных документах, соответствуют действующим, реальным процессам банка?

К сожалению, не всегда, и зачастую операционная деятельность складывается стихийно, по мере развития банка. Как правило, основное внимание уделяется развитию бизнес-направлений, подразделениям, в функции которых входит продажа банковских продуктов и услуг. При этом операционной работе уделяется внимание «по остаточному принципу», процессы формируются по мере появления тех или иных потребностей бизнеса, зачастую без должной проработки продукта, расчета его себестоимости, разработки детальной методологии и автоматизации — по принципу «надо посмотреть, как пойдет, а потом инвестируем средства, автоматизируем и изменим…».

В дальнейшем этот процесс так и продолжает работать, никто не возвращается к его пересмотру и оптимизации, и то, что внедрялось как временная схема, становится ежедневной рутинной работой. Функционируют исторически сложившиеся ручные операции, к которым «привыкают». Себестоимость же данных операций в итоге может достигать значений, превышающих операционный доход от продажи продукта, и при отсутствии должной аналитики, управленческого учета, системы контроля расходов об этом элементарно никто не задумывается.

Следствием того, что процессам в банке не уделяется должного внимания, является отсутствие качественной методологии. Нормативные документы разрабатываются на высоком уровне без должной проработки самого процесса и описания четкой последовательности действий сотрудников, разграничения прав и обязанностей подразделений; отсутствуют единые подходы и требования к оформлению и содержанию документов. Порой нормативные документы, созданные разными подразделениями банка, вступают в противоречие между собой, не позволяя сотрудникам четко определить, какие действия они должны выполнять, и это приводит к операционным ошибкам, возрастанию операционных рисков и финансовым потерям банка.

Отсутствие единых операционных стандартов, качественного централизованного управления процессами региональной сети, невыполнение головным офисом банка функций методолога, координатора, центра компетенции для сети, определяющего правила работы, приводят к тому, что филиалы вынуждены самостоятельно по мере своих возможностей выстраивать операционную работу, основываясь на «выгодном» распределении функций или на наличии «сильных» сотрудников в тех или иных подразделениях. Филиалы учатся на ошибках «соседей», в том числе перенимая ошибочные практики работы, самостоятельно оптимизируют процессы всеми доступными средствами, включая локальные доработки информационных систем, выстраивают работу с использованием Excel или иных доступных программных средств. Это приводит к тому, что даже при наличии утвержденных нормативных документов и должностных инструкций функции между подразделениями филиала распределяются по-разному, внедряются различные правила работы, порядки оформления документов, а также различный документооборот.

Следствием является невозможность построения системы контроля ни над самим процессом, ни над деятельностью сотрудников банка, а также невозможность внедрения систем оценки эффективности, контроля и мониторинга, получения различной информации о процессе, в том числе о его стоимости. В итоге, особенно в условиях роста бизнеса, растет численность персонала, требуемого для обработки операций, увеличиваются операционные расходы банка. Различия в операционных процессах, ухудшение качества работы приводят к сложности, а иногда и невозможности оперативного внедрения новых технологий, продуктов и услуг, что снижает уровень удовлетворенности клиентов.

Все вышеизложенное происходит ввиду отсутствия в банке системы управления операционными процессами. В настоящее время существует большое количество различной литературы и методик по управлению процессами. В данной статье мы не будем детально рассматривать какую-либо конкретную методику, описывать принципы, преимущества или недостатки моделей, а постараемся понять, как можно применить управление процессами на практике.

Под процессом можно понимать совокупность упорядоченных, взаимосвязанных, целенаправленных действий, выполняемых одним или несколькими исполнителями, когда на входе имеются одно или несколько входящих событий, а результатом данной совокупности действий является некий продукт, который имеет ценность для конечного потребителя.

На этом этапе банк сталкивается с первой проблемой — проблемой определения границ процесса, то есть установления события (или совокупности событий), которое является началом процесса, а также определения события (или совокупности событий), которое приводит к получению конкретного результата. Установление границ процесса всегда субъективно и является результатом соглашения всех сторон.

Для решения проблемы с определением границ процесса требуется принять в банке определение процесса и отразить его в нормативном документе, где закрепить четкие правила и принципы отображения на блок-схеме, порядок описания, правила внесения изменений в процессы, а также понятие владельца процесса, его роль и функции. Данный документ должен стать единым для всего банка и позволить всем подразделениям одинаково понимать, что такое процесс, действовать по общим правилам, что в дальнейшем устранит множество вопросов и проблем при взаимодействии подразделений.

Пример 1. Рассмотрим процесс исполнения распоряжения клиента (платежного поручения на бумажном носителе).

Как определить, что в данном случае считать процессом и где его границы?

Каждый банк в зависимости от различных факторов по-разному распределяет между подразделениями функции по приему, обработке и исполнению платежных поручений. В данном примере для наглядности рассмотрим распределение обязанностей между тремя подразделениями, каждое из которых выполняет упорядоченные, целенаправленные, взаимозависимые действия.

Допустим, что прием документов от клиентов осуществляется сотрудниками клиентского подразделения, которые выполняют первичный контроль расчетного документа на предмет корректности его оформления, а также наличия и достаточности средств на расчетном счете клиента. После завершения контроля документ передается в операционное подразделение, где осуществляются обработка платежного поручения путем ввода его реквизитов в АБС банка, контроль электронного документа, а также иные виды контроля, необходимого для исполнения распоряжения клиента. Далее подразделение расчетов формирует пакет электронных документов и перечисляет средства с корреспондентского счета банка.

Примем за основу, что процессом будут действия, выполняемые только одним подразделением. В этом случае исполнение распоряжения клиента будет состоять из трех самостоятельных, но взаимосвязанных и взаимозависимых процессов.

Первый процесс осуществляется клиентским подразделением и включает в себя следующие действия: прием расчетного документа, первичный контроль сотрудниками клиентского подразделения. Входящим документом является платежное поручение, принимаемое сотрудником клиентского подразделения, а результатом будет оформленное в соответствии с требованиями Банка России платежное поручение, готовое к дальнейшей обработке.

Второй процесс осуществляется сотрудниками операционного подразделения и включает в себя ввод реквизитов платежного поручения в АБС банка, контроль электронного документа в АБС, а также иной контроль, необходимый для исполнения распоряжения клиента. Входящим параметром в данном случае является оформленное в соответствии с требованиями Банка России платежное поручение. Результатом процесса является наличие в АБС банка электронного расчетного документа.

Третий процесс выполняется сотрудниками подразделения расчетов и включает в себя формирование пакета электронных документов, списание средств с расчетного счета клиента и перечисление денежных средств с корреспондентского счета банка. Входящим параметром процесса является наличие электронного документа в АБС, результатом процесса — списание средств с расчетного счета клиента и их перечисление контрагенту клиента.

Таким образом, в рассматриваемом примере путь платежного поручения от приема до окончательного исполнения будет включать в себя прохождение набора процессов. В данном случае результат одного процесса становится входным параметром для другого процесса и взаимодействие между подразделениями происходит «на стыках» процессов. При такой модели определения границ процессов слабой стороной является то, что межфункциональные взаимодействия не находят отражения в едином процессе и могут оставаться слабым звеном, поскольку могут возникать принципиальные трудности при определении правил перехода одного процесса в другой.

Однако исполнение распоряжения клиента можно рассматривать как единый процесс, который начинается с операции приема платежного поручения и заканчивается исполнением распоряжения клиента путем списания средств с корреспондентского счета банка.

Единый процесс исполнения платежного поручения

В данном случае это будет довольно большой межфункциональный процесс с участием трех подразделений. Так, после завершения клиентским менеджером необходимых действий по приему и проверке оформления платежного поручения оно передается в операционное подразделение на обработку и контроль электронного документа, после чего подразделение расчетов формирует пакет электронных документов и перечисляет денежные средства. В данном случае процесс представлен не одним участником, как в первом варианте, а тремя участниками. Действия участников последовательные и взаимозависимые; их результатом является исполнение распоряжения клиента, тогда как в первом варианте такой результат достигается совокупностью трех процессов.

Управлять единым процессом значительно сложнее ввиду необходимости координации деятельности трех подразделений, согласования методологии процесса, контроля не только за действиями сотрудников одного подразделения, но и за взаимодействием между подразделениями.

Тем не менее всегда надо знать меру, так как более сложные процессы с большим количеством участников при данном подходе к определению границ процесса могут стать просто неуправляемыми.

К сожалению, далеко не все процессы имеют столь очевидные границы и результат, и зачастую крайне сложно определить конечный продукт и границы проекта.

Определив, что такое процесс, важно понять, кто им владеет — кто имеет право принимать решения, обладает всей информацией о процессе, анализирует и контролирует его, несет ответственность за организацию и своевременное изменение процесса исходя из конкретных целей банка, адаптацию процесса для всех подразделений банка, кто отвечает за конечный результат, эффективность процесса и удовлетворенность пользователей.

Кто управляет процессом?

Названные функции являются функциями владельца процесса. Важно, чтобы владелец процесса, даже если это будет руководитель конкретного линейного подразделения (а зачастую владелец процесса именно так и определяется), понимал стратегические цели банка и мог выстраивать качественное взаимодействие с различными подразделениями, так как процесс затрагивает работу не одного подразделения и влияет на работоспособность банка в целом.

Владелец процесса должен смотреть на процессы не с позиции «местечковых» амбиций и интересов конкретного подразделения или персоналий, а как «сторонний наблюдатель», который видит не только положительные стороны процесса, но и его недостатки, а главное, в значительной мере может пересматривать и изменять процессы в соответствии с текущими стратегическими целями банка, даже если это не всегда совпадает с интересами данного подразделения.

К сожалению, зачастую именно владелец процесса наименее заинтересован в его изменении. По этим причинам целесообразнее утверждать в качестве владельца процесса отдельное, самостоятельное подразделение, которое не является участником операционной деятельности и в функции которого входят разработка и контроль процессов. Но такая модель определения владельца процесса, как и любая модель, также имеет свои отрицательные стороны. Ввиду того что данное подразделение не является участником операционной деятельности, его сотрудники могут и не обладать компетенцией в реальных процессах, а следовательно, в зависимости от организации работы и профессионального уровня сотрудников могут происходить потеря важной информации о процессе и, как следствие, ухудшение контроля и управления процессом.

Для рассматриваемого нами примера в случае трех отдельных процессов и назначения владельцами процессов руководителей линейных подразделений такими подразделениями будут:

— для первого процесса — клиентское подразделение;

— для второго процесса — операционное подразделение;

— для третьего процесса — подразделение расчетов.

Для рассматриваемого единого процесса исполнения распоряжения клиента владельцем процесса может являться подразделение расчетов, которое определяет правила работы, порядок документооборота, порядок оформления документов, сроки исполнения в силу возложенной на данное подразделение соответствующими документами банка (например, положением о подразделении) ответственности за организацию процесса.

Итак, мы определили, кто должен управлять процессами, но возникает следующий вопрос.

Зачем нужно управлять процессами?

Прежде чем внедрять процессный подход к работе, необходимо определить цель, то есть четко сформулировать измеряемое понятие — что требуется получить в итоге. Правильно определенная и сформулированная цель позволит в дальнейшем ответить на вопрос, получили мы требуемый результат или нет. Для достижения цели мало просто описать и контролировать процесс — им надо управлять.

Согласно одному из определений управление представляет собой совокупность целенаправленных действий одних людей (управляющих), которые тем или иным способом организуют деятельность или отдельные действия других людей (управляемых) для достижения назначенных первыми целей. Данное определение можно применить и к управлению процессами.. К сожалению, как показывает практика, даже при утвержденном владельце процесса управление процессами заканчивается простым формированием блок-схем, описанием процесса в текстовой и табличной формах и в лучшем случае — отображением в нормативных документах банка. Но дальше никто не работает с процессом, и зачастую все остается без изменений.

Так как же управлять процессами?

В первую очередь, как это ни избито звучит, надо превратить существующий хаос в порядок (или на первом этапе в некое подобие порядка, с которым уже можно начинать работать). Для этого требуется провести серьезную аналитическую работу: собрать информацию по головному офису и региональной сети банка, описать процессы с использованием блок-схемы, а также в текстовой и табличной формах. При этом следует учесть отличия операционных процессов головного офиса и региональной сети. Формат, содержание и детализацию описания каждый банк определяет самостоятельно, однако важно отразить следующие параметры процесса:

— основные этапы;

— функции или действия, выполняемые на каждом этапе;

— ключевые моменты, требующие контроля;

— этапы, на которых потенциально возникают операционные риски банка;

— требования к документам и документообороту.

Как уже было сказано выше, рекомендуется закрепить принципы и порядок описания процессов, а также правила отображения их на блок-схемах в нормативной документации банка. В данной статье мы не будем рассматривать описание процесса с использованием тех или иных программных продуктов, а представим наш процесс в виде упрощенной блок-схемы.

При разработке и описании процессов следует выявить все расхождения текущего процесса с утвержденной методологией, а также все расхождения между текущими процессами в региональной сети и головном офисе, проанализировать причины расхождений, определить целевой процесс. На практике возникают ситуации, когда процесс в региональной сети выстроен настолько по-разному, что после предварительной оценки дальнейшая оценка расхождений оказывается нецелесообразной и эффективнее разработать новый, оптимальный процесс, по сути полностью меняя процесс, а не просто модернизируя его.

Важно помнить, что анализу подлежат не только действия исполнителей, но и ресурсы процесса, то есть документооборот, технические аспекты (использование программных комплексов), а также квалификация персонала и наличие качественной нормативной базы. На данном этапе работы почти в 100% случаев можно столкнуться с проблемой непонимания различными подразделениями принципов процессного управления, стратегических целей и задач, которые поставлены перед банком, сильным тяготением к «старым» принципам работы («нельзя, потому что…» вместо «можно, при условии…»), перестраховкой, когда сильна вертикальная связь «руководитель-исполнитель», попытками «оставить все как есть», а также различными «политическими» аспектами взаимодействия подразделений. Все это значительно усложняет внедрение процессного управления.

При всей кажущейся завершенности работы останавливаться на этом этапе еще рано — это лишь часть мероприятий, необходимых для построения системы управления процессом.

После того как хаос был в той или иной степени приведен в порядок, необходимо анализировать уже не только сам процесс и его ресурсы, но также расходы и убытки, определять себестоимость процесса, разрабатывать и внедрять систему контроля и оценки эффективности процесса, позволяющую выявить скрытые проблемы, определить которые на этапе первоначального анализа было затруднительно. Чаще всего эти проблемы связаны с межфункциональным взаимодействием, недостатками программного обеспечения и технологической инфраструктуры, качеством и актуальностью данных.

При построении системы контроля и анализа расходов целесообразно учитывать не только расходы, связанные с исполнением процесса, но и те расходы, которые образуются ввиду нарушения исполнения процесса, например выплаты клиентам в результате ошибочных действий сотрудников. Мониторинг информации об ошибочных действиях сотрудников необходим, так как позволяет выявлять сбои процесса, дает понимание периодичности сбоев (т.е. носят ли они системный или периодический характер), а также ввиду того что данные операции являются исключительно трудозатратными для банка и не дают продукта, который приносит доход, а также увеличивают стоимость основного процесса.

Внедрение системы оценки эффективности процессов, разработка ключевых показателей эффективности (KPI) позволяют понять состояние операционных процессов банка, выявить этапы, на которых теряется эффективность, и оптимизировать или устранить эти этапы за счет перераспределения функций, унификации документов, стандартизации операций и автоматизации процесса.

Рассмотрим на примере операционного подразделения процедуру внедрения системы ключевых показателей, а также анализа расходов и мониторинга ошибок сотрудников.

Пример 2. Допустим, что для операции обработки платежного поручения установлен показатель эффективности, равный двум минутам. При обработке расчетного документа сотрудник операционного подразделения вводит реквизиты документа в АБС банка в ручном режиме с соблюдением установленного показателя эффективности. При этом на этапе контроля электронного документа в АБС банка выявляется около 10% электронных документов с ошибками, что требует возврата документа на этап обработки и повторного ввода реквизитов платежного поручения в систему для исправления ошибок. Таким образом, мы видим, что на самом деле показатель эффективности не соблюдается, повышаются трудозатраты, а соответственно, и себестоимость процесса.

Анализ причин ошибок позволяет сделать вывод о целесообразности внедрения новых технологий. Установка специализированного программного обеспечения, которое дает возможность обрабатывать платежные поручения в автоматическом режиме с заменой ручного ввода реквизитов на их распознавание системой, помогает снизить количество операционных ошибок, оптимизировать трудозатраты и сократить значение показателя эффективности до одной минуты, что приводит к уменьшению себестоимости процесса.

С одной стороны, автоматизированные процессы несут меньше рисков мошеннических действий и ошибок по сравнению с ручными процессами. Однако, с другой стороны, автоматизированные процессы несут иные риски для банка — связанные с работоспособностью программного обеспечения, технологической инфраструктурой, системой доступа к данным. Таким образом, требуется реализовать комплекс мер для достижения должного уровня функционирования программного обеспечения (особенно в пиковые периоды работы банка), сохранности данных и безопасности.

Важный момент — разработка и реализация системы обеспечения непрерывности и восстановления деятельности. Необходимо предусмотреть комплекс мер по обеспечению непрерывности операционной деятельности банка в случае возникновения нештатных или неблагоприятных ситуаций. Целесообразно с определенной периодичностью проводить своего рода «учения», в период которых отрабатывать все процедуры по восстановлению работоспособности систем, восстановлению операционной работы.

Но какими бы автоматизированными ни были процессы, основным ресурсом и ограничивающим фактором любого процесса является персонал. Зачастую проблемы процессов связаны не столько с технологиями и нормативными документами, а с элементарным незнанием и непониманием сотрудниками банка самого процесса, его целей и задач, отсутствием требуемой квалификации и мотивации, позволяющей сотруднику чувствовать себя частью единого процесса. Таким образом, важно внедрять систему обучения персонала как в очной форме, так и в форме дистанционных курсов и тренингов, контролировать знания и навыки.

Выводы

Внедрение системы управления операционными процессами позволит банку выйти на качественно новый уровень бизнеса, оперативно изменять процессы, внедрять новые технологии, сокращать количество ошибок, снижать операционные риски, уменьшать издержки и себестоимость операций, повышать конкурентоспособность продуктов и услуг, увеличивать продажи и степень удовлетворенности клиентов, достигать стратегических целей.

Остались вопросы? Звоните!

+7 (495) 640-2000

Или закажите бесплатный звонок