Централизация функций в банке

В данной статье мы рассмотрим, что такое централизация функций, модели централизации, какой эффект централизация оказывает на развитие бизнеса, повышение операционной эффективности и какие основные понятия, процессы требуется определить и согласовать с различными подразделениями банка, какие проблемы возникают и как их решать.

Централизация: цели и эффект

Для более точного понимания сути централизации рассмотрим централизацию как внедрение новой операционной модели банка, целями которой являются:

— оптимизация издержек за счет сокращения количества точек операционного обслуживания, размещения централизованного операционного подразделения в регионах с более дешевыми ресурсами и стоимостью недвижимости;

— выстраивание оптимальных процессов, внедрение новых технологий и единых стандартов при наличии единого центра компетенции и методологии операционной деятельности банка, концентрирующего в себе знания и опыт операционной работы, что, в свою очередь, дает возможность оперативно внедрять новые продукты и услуги;

— эффективное управление ресурсами операционного блока банка путем организации системы взаимозаменяемости сотрудников и оперативного перераспределения нагрузки на операционное подразделение со всех точек обслуживания клиентов, что, в свою очередь, повышает качество и оперативность исполнения поручений клиентов;

— выстраивание четкой структуры и понятных взаимодействий между подразделениями банка в рамках операционной деятельности;

— оказание услуг одинаково высокого уровня как для уже действующих подразделений банка, так и для вновь открываемых точек, что дает возможность расширять географию обслуживания клиентов не только в рамках одного дополнительного офиса, филиала, но и в зоне присутствия банка во всех регионах страны;

— организация на высоком уровне дополнительного контроля над операциями точек продаж, что, в свою очередь, снижает количество претензий клиентов, позволяет оперативно выявлять нарушения нормативных и регламентирующих документов и выступает как эффективный инструмент процессного управления;

— снижение операционных рисков банка, которые могут иметь серьезные финансовые и репутационные последствия, а также рисков внутреннего мошенничества за счет переподчинения операционного персонала и вывода его из подчинения руководителю точки продажи, целью которого является выполнение планов по продажам; а также снижение влияния на операционных сотрудников со стороны руководителей бизнес-подразделений с целью проведения операций без четкого соблюдения требований нормативных документов, в нарушение регламентированных процессов, своевременного и правильного оформления документов;

— и главной целью является высвобождение ресурсов бизнес-подразделений и концентрация внимания на качественном консультировании клиентов, продаже продуктов и услуг, а также устранение конфликта исполнения операций, инициированных клиентами по различным каналам обслуживания, что повышает оперативность исполнения операций и качество предоставляемых услуг, а также снижает количество операционных ошибок.

Виды операционных моделей

Рассмотрим, какие модели централизации могут быть реализованы в зависимости от выбранной стратегии развития банка, тех целей и задач, которые он перед собой ставит, от количества и распределенности по часовым зонам точек продаж и иных аспектов работы банка.

Можно выделить три основные централизованные операционные модели:

1. Единый центр — это полная централизация процессов и функций в одном подразделении. При этом данным центром может выступать как головной офис банка, так и один из крупных филиалов, на базе которого будет организован центр, а также это может быть вновь создаваемый центр в одном из городов России с оптимальной стоимостью ресурсов и недвижимости.

2. Создание двух центров в разных часовых зонах России. Данная модель будет наиболее оптимальна для банков с широкой филиальной сетью или банков, планирующих развивать филиальную сеть во всех часовых поясах России.

3. Создание нескольких центров обработки. При этом схема распределения функций и организации операционного сопровождения может выстраиваться исходя из разных предпосылок. Например, каждый центр может выполнять одинаковый набор функций и обслуживать определенное количество точек продаж; как вариант — один центр в одном федеральном округе. Другой схемой может являться сосредоточение в конкретном центре определенного набора функций, которые выполняются для всех подразделений банка независимо от территориального расположения точки продажи. Однако стоит обратить внимание на то, что таких центров не должно быть много, в противном случае исчезает смысл централизации. Оптимальное количество центров при данной модели — не более одного центра на федеральный округ.

Для выбора конкретной модели централизации, а также месторасположения могут использоваться различные предпосылки, например наличие сильного базового филиала с профессиональным штатом сотрудников, однако данный выбор. Положительными сторонами данного критерия являются оперативность создания центра и централизации функций, отсутствие необходимости подбора и обучения персонала. Слабым моментом является то, что в случае форс-мажорных ситуаций и потери квалифицированных кадров (по различным причинам) теряется привлекательность данной точки, если остальные индикаторы выбора месторасположения центра проигрывали в сравнении с другими вариантами. В этой связи при выборе схемы работы и месторасположения центра целесообразно использовать различные инфраструктурные и социально-политические индикаторы, такие как наличие потенциальных ресурсов, включая наличие высших учебных заведений, численность населения города, включая работоспособное население, уровень безработицы, уровень оплаты труда в конкретном регионе, наличие конкурентной среды и аналогичных структур различных кредитных и финансовых организаций, наличие коммерческой недвижимости по низким ценам, уровень энергообеспечения и наличие каналов связи, удаленность от головного офиса и др.

Первым шагом централизации может стать организация региональных центров на уровне федерального округа (актуально для банков, которые реализуют проекты реорганизации филиальной сети в статус операционных офисов) с последующим сосредоточением функций в едином центре. При этом в целях экономии ресурсов и времени при реорганизации филиалов и сокращении издержек банка на уровне регионального центра может быть применена смешанная модель централизации, когда операционные сотрудники, по сути, переведены в единый штат операционного подразделения, но находятся на территории филиала. При этом стоит выделять не более трех точек в наиболее «дешевых» регионах или в регионах с максимально квалифицированным персоналом для получения эффекта от централизации.

Сильные и слабые стороны операционных моделей

Конечно, не существует идеальной модели. У каждой модели есть свои слабые и сильные стороны. Для модели единого центра сильными сторонами являются полная концентрация операционной работы, создание единого центра компетенции, методологии и стандартизации операционных процессов, простота управления ресурсами операционного подразделения, концентрация знаний и опыта операционной работы. Также данная модель не требует дополнительной координации операционных подразделений в региональных точках, поскольку существует единая точка взаимодействия подразделений банка. Однако полная концентрация операционных функций является одновременно и слабой стороной модели, так как происходит максимальная концентрация операционных рисков в единой точке, что требует предельно четкой организации непрерывности бизнес-процессов. Также слабой стороной является организация «бумажного» документооборота ввиду сложности логистики документов, в связи с чем требуется разработка концепции документооборота с минимизацией «бумажного» оборота документов и внедрением системы электронного документооборота. Еще одной слабой стороной данной модели, особенно для банков с широкой филиальной сетью во всех часовых поясах, является необходимость организации сложного сменного графика работы сотрудников с очень ранним началом работы центра и очень поздним завершением работы. При этом возникают определенные сложности в поиске персонала на данный график работы и оперативной замене сотрудников в случае форс-мажорных ситуаций. Для устранения данного недостатка модели целесообразно создавать центр в часовой зоне, которая максимально равноудалена от крайних точек продаж. Например, если офисы банка представлены во всех часовых зонах страны, то целесообразно создавать центр в Сибирском федеральном округе, в городах часовой зоны не ближе чем MSK+3.

Для модели на базе создания двух центров основным положительным моментом является то, что уже организованы две операционные площадки, которые обеспечат непрерывность бизнес-процессов, оперативно «перехватывая» в случае форс-мажорных ситуаций работу другого центра. К слабым сторонам модели относится то, что появляются две штатные структуры, для которых перераспределение нагрузки между сотрудниками операционного блока потребует дополнительных организационных мер, а также возникает необходимость в дополнительной координации работы двух точек. Таким образом, для устранения данного недостатка модели один из центров должен выполнять «главную» роль методологического центра, центра компетенции по операционным вопросам и курировать деятельность второго центра, который будет выполнять второстепенную роль. Для данной модели документооборот оригиналов документов также является слабой стороной, однако ввиду наличия двух центров и минимизации расстояний между центром и точкой продажи логистика документов становится более простой в организации.

Для модели на базе нескольких центров сильной стороной является минимальная концентрация операционных рисков, и в случае форс-мажорных ситуаций в одном из центров это не оказывает негативного влияния на другие центры. Однако к слабым сторонам модели можно отнести необходимость создания дополнительного подразделения, в функции которого будут входить координация центров и операционного персонала, контроль за соблюдением центрами установленных процессов, доведение нормативных документов и т.д., что влечет за собой дополнительные расходы банка. При этом в зависимости от схемы организации нескольких центров может возникнуть проблема с организацией взаимозаменяемости операционных сотрудников и перераспределения нагрузки.

Проблемы централизации

Мы определились с моделью централизации функций. Теперь требуется понять, что мы хотим централизовать — процессы целиком или только конкретные функции; что необходимо сделать, чтобы централизовать функционал, построить новые процессы и при этом сохранить необходимый уровень сервиса и качества операционного сопровождения. И здесь мы сталкиваемся с рядом проблем. Все проблемы можно разделить на три основных раздела:

1) проблемы, связанные с процессом;

2) проблемы, связанные с персоналом;

3) проблемы, связанные с внедрением новых процессов и технологий.

Для простоты понимания рассмотрим проблематику и возможные пути решения на примере централизации функции обработки и исполнения распоряжений клиентов в рамках договора на перечисление заработной платы (далее — зарплатный проект). За основу принимаем, что централизовать данную функцию нам необходимо в многофилиальном банке, точки продаж которого расположены во всех часовых поясах России от MSK-1 до MSK+8. При рассмотрении данного примера мы не будем делать акцент на конкретной операционной модели, так как, по сути, независимо от количества центров сами механизмы централизации будут едиными.

Проблемы, связанные с изменением процесса

В первую очередь для эффективной централизации требуется определить, хотим ли мы централизовать процесс целиком или его часть, конкретные функции, в случае если часть функций невозможно вынести за рамки общения с клиентом, а также по каким критериям можно оценить целесообразность и оптимальность централизации.

Ответ достаточно прост: если операция может быть выполнена в отсутствие клиента, то ее целесообразно централизовать. Основными критериями для централизации должны быть критерии возможности и эффективности выноса процесса за рамки общения с клиентом и оперативность исполнения операции в случае централизации. Возможным решением проблемы является четкое определение, что такое процесс, как он начинается и завершается, каковы его этапы и какое подразделение банка является ответственным за данный этап процесса, а также кто отвечает за весь процесс и координирует всех его участников, то есть необходимо зафиксировать «владельца» процесса. Для этого целесообразно формировать карты-схемы текущих и централизованных процессов. Важным аспектом является то, что процесс необходимо рассматривать целиком, включая функции бизнес-подразделений, так как неверно выстроенное начало процесса впоследствии может оказать значительное влияние на операционную составляющую. И не стоит впадать в крайности, централизуя все подряд, даже если централизованный процесс становится более дорогим и менее эффективным. Стоит всегда искать золотую середину и не забывать, что централизация ради централизации не дает эффекта.

В рассматриваемом нами примере процесс обработки зарплатного проекта начинается в момент передачи клиентом платежного поручения, ведомости и электронного файла в банк. Мы не будем рассматривать передачу данного комплекта поручений по электронным каналам с использованием систем дистанционного банковского обслуживания (ДБО) ввиду того, что данный процесс достаточно просто централизовать. Рассмотрим вариант, когда клиент по тем или иным причинам передает комплект распоряжений через сотрудника фронт-офиса. В этом случае наш процесс начнется с момента приема сотрудником комплекта документов и закончится перечислением средств на счета сотрудников клиента — юридического лица и перечислением комиссионного вознаграждения банку. При этом мы зафиксируем, что в данном процессе будут принимать участие два подразделения. Одним из них будет фронт-офис, в функции которого входят прием документов, первичный контроль и отправка комплекта документов на исполнение в операционное подразделение. Вторым подразделением в процессе будет операционное подразделение, в функции которого входят прием комплекта документов, проверка, исполнение распоряжений клиента, формирование документов дня по операциям. Таким образом, мы закрепили ответственность подразделений за соответствующий шаг процесса.

В данном случае внедрение изменений в процесс потребует перераспределения функциональных обязанностей между подразделениями, то есть передачу функций от одного подразделения другому. И здесь возникает необходимость проведения детального аудита текущего состояния процесса, документации, порядка хранения документов и документооборота. Решением данного вопроса может служить подготовка методологии передачи, контроля и приема документации и составление четких планов мероприятий по реализации передачи функций.

В рассматриваемом примере по централизации зарплатных проектов нам будет необходимо:

— составить реестр договоров с клиентами и провести аудит условий и качества данных договоров (наличие оригинала договора, условия взимания комиссионного вознаграждения, предельное время обработки распоряжений клиента, периодичность получаемых распоряжений, объемы перечислений);

— провести аудит соответствия оригиналов договоров электронной базе в системе банка; организовать передачу договорной документации в операционное подразделение и в целях оптимизации процесса сформировать электронную базу, в которой будут храниться скан-копии документов, тогда как оригиналы будут оставаться на хранении в соответствующих точках продаж, в досье клиента.

Ввиду того что централизация — это не просто передача функций из одного подразделения в другое, а изменение самого процесса, возникает ряд проблем технологического характера. В связи с этим для понимания изменений требуется детальное описание необходимых доработок информационных систем банка, изменения системы документооборота, логистики документов и архивного хранения.

Так, в рассматриваемом нами примере такой технологической проблемой может стать формат файла, в котором клиенты представляют в банк электронную версию зарплатной ведомости, а также необходимость доработки ИТ-систем ввиду централизации процесса, включая изменение системы доступов к счетам клиентов, организацию электронного документооборота, хранения документов в электронном виде и создание базы данных договоров. Для решения этой проблемы требуются реализация и внедрение новых технологий, позволяющих исключить дополнительную логистику документов и оптимизировать процесс. Внедрение системы электронного документооборота и ее интеграция с операционной системой банка дают возможность оперативно передавать документы, полученные сотрудниками фронт-офиса от клиентов, путем сканирования и размещения их в системе документооборота. Это, в свою очередь, позволит сократить количество операционных ошибок и снизить операционные риски банка. Серьезной проблемой при централизации зарплатных проектов может стать отсутствие стандартов по формированию электронных файлов, содержащих электронную ведомость на перечисление зарплаты. Для решения данной проблемы необходим комплекс мероприятий по унификации и стандартизации принимаемых к исполнению файлов.

Проблемы, связанные с персоналом

Наверное, самым главным моментом в процессе централизации является работа с персоналом. Можно подготовить великолепные документы, планы и прочую проектную документацию, но все это будет бесполезным при наличии сопротивления со стороны сотрудников, выполняющих централизуемые функции, руководителей бизнес-направлений, которые опасаются того, что централизация функций негативно скажется на уровне сервиса, не хотят менять текущие устоявшиеся процессы и т.д., особенно если в конкретном городе у конкурирующих банков был негативный опыт централизации.

Решением проблемы является проведение презентационных встреч с директорами филиалов, руководителями бизнес-направлений, а также четкое описание того, как будут реализованы плановые централизованные процессы, как будет реализован процесс централизации, как будут выстраиваться процессы взаимодействия между подразделениями, решаться сложные, спорные ситуации и кто является центром компетенции для оперативного взаимодействия с централизованным операционным подразделением. Также основным инструментом решения проблемы является заключение с бизнес-подразделением соглашения об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement (SLA)), в котором будут четко прописаны параметры, по которым оценивается качество предоставляемой услуги.

В рассматриваемом примере с зарплатными проектами этими параметрами могут выступать: время приема и передачи на исполнение комплектов документов, качество передаваемых документов, соблюдение предельного времени исполнения операции, возможные KPI (при необходимости следует описать причины возможных отказов от исполнения поручений клиентов).

Таким образом, данная проблема решается выстраиванием четкой коммуникации подразделений, разработкой методологии и заключением соглашения об уровне предоставления услуги.

Однако самое сложное — это правильное доведение изменений до сотрудников, которые в текущий момент исполняют централизуемые функции и будут реализовывать мероприятия по централизации.

Значительную роль будет играть позиция директора филиала, операционного офиса, задачей которого является правильная коммуникация с сотрудниками филиала и его структурных подразделений. И, конечно, надо быть готовым к различным форс-мажорным ситуациям, иметь мобильную команду сотрудников, которая сможет оперативно реализовать все необходимые мероприятия переходного периода. Целесообразно организовать работу временных наставников, которые могут оперативно выехать в точку продажи для оказания помощи или реализовать необходимые мероприятия. В роли наставников могут выступать сотрудники операционного подразделения, выделенные на проект.

Проблемы, связанные с внедрением новых процессов и технологий

Очень важна качественная организация внедрения новых централизованных процессов. На данном этапе мы можем столкнуться с рядом проблем, такими как сложности коммуникации, ошибки в реализации процессов, нечетко выстроенный процесс в системе, незнание процессов сотрудниками и другие проблемы, которые могут повлиять в том числе и на взаимоотношения с клиентами и, как следствие, повлечь негативные последствия для банка.

Для недопущения данных проблем необходимо своевременно подготовить методологию внедрения новых централизованных процессов и разработать нормативные документы, которые будут регламентировать деятельность банка при централизованных процессах. Зачастую этот этап работы многие пропускают из-за нехватки времени, ресурсов и т.д. Но, как показывает практика, это не менее важная часть при централизации процесса, чем переключение потока функций и документов. Наличие документации, которая четко описывает действия сотрудников на переходный период, а также последующую плановую работу, снижает отрицательное восприятие процесса изменения, количество ошибок при переводе функций, а также количество ошибок при последующей работе, дает четкое понимание зоны ответственности каждого подразделения на каждом этапе процесса.

Для качественного внедрения требуемых изменений ИТ и недопущения возможных проблем необходимо организовать полноформатное тестирование доработок новых технологий с привлечением всех подразделений, которые принимают участие в соответствующем процессе, реализовать пилотное внедрение новых процессов в одном из филиалов, которое позволит выявить все недостатки системы и своевременно их исправить до внедрения процессов во всей сети точек продаж банка.

При реализации тестирования ИТ-систем и мероприятий внедрения требуется разработать систему обучения сотрудников как самим технологиям, так и процессам их внедрения. На период централизации и стабилизации процессов важно организовать горячую линию поддержки, которая будет оказывать помощь сотрудникам бизнес-подразделений и операционных подразделений в сложный переходный период.

Выводы

Мы рассмотрели основные этапы, которые необходимо пройти банку в процессе централизации функций. Еще раз стоит обратить внимание, что выбор конкретной модели, конкретного перечня функций зависит от целей и задач банка, уровня его информационных технологий, организационно-штатной структуры и иных аспектов деятельности. И, конечно, не стоит рассматривать выбранную на текущий момент модель как финальную, поскольку развитие банка может потребовать дальнейших изменений операционной модели как в сторону большей централизации, так и, возможно, в сторону децентрализации того или иного функционала.

Главное — не забывать, что все преобразования операционной модели должны соответствовать преобразованиям банка в целом, его моделей управления и бизнес-целей. Кроме того, необходимо не забывать, что операционное подразделение является не только сопровождающим подразделением, на которое возложены операционные и контрольные функции, но в первую очередь подразделением, которое помогает бизнесу развиваться, предлагать все более совершенные услуги и продукты, обеспечивать стабильную работу на высоком уровне, концентрироваться на развитии отношений с клиентами и повышении их лояльности к банку, что позволит создать клиентский сегмент, менее восприимчивый к цене на отдельные услуги или продукты.

Остались вопросы? Звоните!
+7 (495) 640-2000
Или закажите бесплатный звонок

Онлайн чатX